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LE CONTROLE ET LA CONDUITE D’UNE DISCUSSION DANS LA PHASE DE NEGOCIATION
? Identifier, intégrer et respecter les intérêts légitimes de l’interlocuteur
? Détecter et prendre en compte les intérêts cachés de l’interlocuteur
? Détecter les motifs et signes de réaction de la part de votre ou vos interlocuteur(s) (passivité, désintérêt, contrariété, stress)
? Identifier si l’interlocuteur est le vrai décisionnaire (représentativité, pouvoir de décision…)
? Concevoir et travailler un Plan B (alternatif à la négociation initiale envisagée), en tenant compte des risques d’échec et les prévenir les tensions défavorables à la négociation
? Eviter les impasses liées à un champ de négociation trop restreint ou coercitif
? Contrôler l’ordre du jour d’une discussion, veiller à ne pas aborder des sujets « parasites » défavorables à la négociation envisagée

INFLUENCER EN TENANT COMPTE DE LA PERSONNALITE DE VOTRE INTERLOCUTEUR
? Prendre en considération la personnalité de votre interlocuteur et s’adapter à celle-ci afin de lui éviter d’être mal à l’aise lors de la négociation.
? Adopter le mode de communication atténuant les différences de personnalités trop prononcées
? Proposer un choix clair à votre ou vos interlocuteurs, veiller à ne pas laisser subsister des ambiguïtés qui susciteraient des doutes, des hésitations injustifiées.
? Créer un créneau d’opportunité avec une date d’échéance, fixer le cadre et les limites de la négociation (contenu, date line, engagements réciproques…)
? Construire sur les idées de votre interlocuteur, valoriser sa co-construction dans la négociation.

INFLUENCER LA REPONSE DE VOTRE INTERLOCUTEUR
? Négocier les principes, pas les positions de vos interlocuteurs
? Ancrer la première proposition : Soumettre ou intégrer la proposition d’ancrage de la négociation, défendre les atouts de sa proposition ou valoriser ceux de vos interlocuteurs (valeur ajoutée, impacts, innovation, amélioration continue, etc.).
? Proposer lorsque les objectifs et les enjeux de la négociation l’imposent, les contre-propositions ou alternatives
? Obtenir quelque chose en échange d’une concession : relever la concession, obtenir de vos interlocuteurs qu’ils légitiment la contrepartie attendue
? Veiller au fait que la concession obtenue, ne constitue pas un obstacle à la continuité de la négociation (frustration et freins potentiels)

PRENDRE CONSCIENCE DE LA NOTION D’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
? Séparer les émotions et l’affaire : Comprendre et réguler son état émotionnel pendant la négociation (phases délicates, tensions réelles ou ressenties, etc...)
? Rester sur les faits : recentrer les propos et les propositions sur les faits
? Désamorcer les réactions négatives prévisibles ou subies : Reprendre, s’appuyer sur la genèse constructive de la négociation pour suggérer et maintenir une continuité favorable à la négociation
? Exploiter le pas à pas constructif et éviter les « retours en arrière » défavorables
? Déclencher les phases de recomposition et de détente lorsque la négociation entre situation de tension et/ou de crise